作为上级
，经常需要协助下属制订目的
，给予须要的指导和资助
，以使下属告竣合理、有用的目的

。

   在协助下属设定目的时
，不但要召集本部分员工
，见告其上级的目的与目的及本部分应该朝哪个偏向生长
，使下属相识详细的目的规模和偏向
，同时应注重在目的设定历程中上下级之间的相同
，让其充分验展自主性
，然后再举行讨论、调解、修正
，这样才华设定出合理的、有用的、令人知足的目的

。

下图先容了上级怎样协助下属设定目的的一般办法．

第一步
，上级召集本部分员工
，见告上级部分的目的与目的

 使下属明确上级目的的详细规模和偏向
，并相识其重点
，使其自

身的小我私家目的能有用融入整个公司的目的系统中
，与公司纳整体目的

    第二步
，上级协助下属设定目的

    对下属先昭示自己的目的与目的
，务必完全且得体
，并且数目不可太多

。然后与下属举行有关目的的配合讨论会
，决议本部分目的

。在举行配合讨论会时
，要提高下属的加入感
，不要让下属有被迫赞成的感受
，还要让他们明确自己的使命规模

。目的详细化后
，仍要与再上一级的主管配合讨论后才华定案

。

    第三步
，合理调解事情分派

     适当的职务分派

。对每个职务分派情形作重新磨练
，须要时加以调解
，并尽可能做到分派简朴、合理

。同时
，应研究每个职务的分派量是否能再充分
，例如原来三小我私家做的事情
，是否可改为两小我私家来肩负等

。

     适当的事情设计

。纵向划分的方法
，把事情范围往上加一层
；若能力强
，可纵向分派更多条理的事情
，令其依妄想、实验、磨练的管理循环方法
，完成使命

。

     适当的目的设定

。为提高下属的事情谊愿
，除应相识上级主管所制订的目的及目的外
，更应先将本单位的目的及目的向下属坦诚说明
，然后将下属目的提出来研究
，获得下属的允许
，协议适当的目的项目

。

第四步
，下属先提出自己的草案目的详细历程如下：

1.整理出自己职责内的周全工作

。

2.描绘出自己心目中理想的工作要领

。

3.思索部分内应用的理想状态是什么状态
，应该厦行哪些使命

。

4.确定问题的焦点并将其列为“目的项目”

。

5.决议目的的告竣基准

。

6.思索告竣目的的要领

。

7.确定出欲告竣目的的须要条件

。

8.整理出目的以外的例行管理项目

。

9.对前述工作举行总检

。

    第五步
，磨练下属所提出的草案目的

    如其设定不当
，就应和下属研究并调解
，在其相识
，赞成之后
，再予以修正决议

。其磨练重点包括：

    与上级目的的关联性
；

    下届之间横向目的的关联性
；

    目的间的平衡
；

    条件是否稳妥
；

    目的的县体化、数目化

。

    第六步
，相同、修正下属的草案目的

    在磨练下属所提出的草案目的是否准确后
，若觉察有不合理之处
，应实时相同、协调、讨论并修正
；在这一历程中
，接纳的讨论方法可分为以下三点：

  1．听取下属的说明
，应接纳协助的态度
，避免给下属榨取感

  2．修正下属的目的
，其置点最调解公司纵向、横向及斜向的目的关系

  3．讨论后的修正

。

  在接受下属的说明以相识情形时
，若有疑问或不明确处
，应该连忙提出

。若是下属的目的与上级的目的有差别
，必需彻底加以磨练
，相识详细缘故原由之后予以修正

。主管一定要尊重下属的自主权
，以阻止促使下属损失了告竣的意愿

。